Diagnostic RH: un problème bien posé est à moitié résolu!
Trop souvent, les organisations vivant des enjeux RH ont tendance à agir rapidement sur les symptômes sans chercher à comprendre l’essence même du problème. Cela a pour effet de faire perdurer la problématique voire même de l’aggraver. Parce qu’un problème bien posé est à moitié résolu, pensez à considérer le diagnostic RH pour cibler les véritables enjeux.
Qu’est-ce qu’un diagnostic RH
Le diagnostic organisationnel (volet RH) permet d’obtenir un portrait juste et objectif des ressources humaines. Il est souvent recherché :
🗝️Chez les organisations qui sont impactées par les symptômes de problèmes internes sans pouvoir en identifier la cause. Par exemple, plusieurs manifestations d’incivilité, un manque important de collaboration, un taux d’engagement ou de satisfaction bas, des pratiques de gestion inefficaces, un haut taux de roulement, etc.
🗝️Lorsqu’une organisation veut croître et obtenir des recommandations professionnelles sur l’efficacité de sa structure RH. Par exemple, quelles sont les forces qui permettront d’attirer plus de talents ? Quels sont les points qui devront être adressés avant et pendant la croissance ? Avons-nous une structure RH qui peut supporter notre croissance ?
🗝️Comme outil stratégique pour mieux se positionner, connaître son organisation, les équipes qui y contribuent et les actions à prioriser. Par exemple, un nouveau dirigeant pourrait utiliser cette information pour faciliter son arrivée dans l’organisation et positionner ses premières actions. Une organisation pourrait vouloir présenter les constats et recommandations du diagnostic RH lors d’une planification stratégique ou pour une activité de cohésion d’équipe. Finalement, ce peut être un bon outil pour aligner des interventions de mobilisation en période de gestion du changement.
Quelles sont les étapes d’un diagnostic RH?
Le grand avantage avec cet outil est qu’il est extrêmement flexible. Il convient tant aux grandes organisations de plusieurs centaines de personnes qu’aux PME. Il peut être utilisé pour l’ensemble de l’organisation, ou pour un département ou une équipe seulement.
Bien que le choix des étapes dépendra de la situation, du besoin et de l’organisation, le processus demeure sensiblement le même:
1. Énoncé de mandat et planification
Que le diagnostic soit fait à l’interne ou par un consultant, il importe de bien définir le mandat. Quel(s) groupe(s) vise-t-on ? Qu’est-ce qui amène l’intervention ? Quel est l’historique ? Y a-t-il eu d’autres interventions dans le passé ? Qu’est-ce que nous ferons avec les constats émis ? Quel est le niveau de détails recherché ? Quels sont les délais, coûts et autres paramètres à considérer ? Quelle est la culture de l’organisation ?
2. Cueillette des informations
On peut décider d’utiliser des données quantitatives (questionnaires, sondages, indicateurs de performance, etc.) et/ou qualitatives (entrevues individuelles, groupes, focus, cercle de dialogue) pour générer des discussions et recueillir des informations. Un mélange de questionnaires/sondages traditionnels et d’entrevues est habituellement ce qui est préféré, mais le format varie selon les besoins et l’organisation.
3. Analyse et rédaction des constats et recommandations
Une analyse juste et des liens cohérents et pertinents permettront de cibler les problématiques et de comprendre leurs sources. C’est à ce moment que l’expertise d’un professionnel entre en jeu et apporte valeur ajoutée.
Comme indiqué précédemment, les organisations ont souvent tendance à agir rapidement sur les symptômes sans s’attarder à comprendre la source du problème. Par exemple, pour adresser l’absentéisme, une organisation pourrait vouloir agir, resserrer les règles de présence et discipliner les écarts. Cependant, un diagnostic pourrait démontrer que l’équipe vit une surcharge de travail dû à une mauvaise gestion de la répartition des dossiers.
Cette surcharge pourrait contribuer à l’épuisement et au stress des employés qui s’absentent de plus en plus. En disciplinant, l’organisation augmente le stress mis sur l’équipe ainsi que l’insatisfaction et risque de créer d’autres problèmes.
Pour adresser l’absentéisme une organisation pourrait vouloir agir, resserrer les règles de présence et discipliner les écarts. Cependant, un diagnostic pourrait démontrer que l’équipe vit une surcharge de travail dû à une mauvaise gestion de la répartition des dossiers
D’abord, le rapport fait état du mandat, de la méthode, du processus utilisé et d’informations générales ayant mené au diagnostic.
Ensuite, il présente les résultats obtenus pour chacun des thèmes identifiés dans le mandat (cohérence stratégique, mobilisation, communication, rôles et responsabilités, pratiques de gestion, développement, etc.). Afin d’être crédible et de respecter le mandat, le rapport devrait être silencieux sur les aspects qui n’ont pas été mesurés.
Finalement, une partie analyse et recommandations est présentée. Le professionnel qui mène le diagnostic met à profit son expertise pour décortiquer l’information et faire des liens pertinents. Il importe de bien cerner les enjeux et leurs sources afin que les recommandations émises puissent régler la situation.
Il importe de bien cerner les enjeux et leurs sources afin que les recommandations émises puissent régler la situation.
4. Retour et plan d’action
Cette étape cruciale doit avoir été planifiée et ce, dès le début. Les employés auront des attentes par rapport à la communication des résultats et à des actions cohérentes prises rapidement.
Le fait de fixer les dates de retour à l’avance permet à l’organisation de se commettre et rassure les employés dans le temps. Une première rencontre peut être faite avec la direction afin de présenter les constats, déterminer les priorités et cibler des actions à court terme. Une seconde rencontre devrait être planifiée pour présenter les constats et engagements aux équipes et solliciter leur input pour la suite.
Il pourrait alors être intéressant d’utiliser les méthodes collaboratives pour discuter et générer des solutions. Le World Café et le Brain Storming professionnel sont des exemples de techniques interactives à explorer.
Facteurs clés de succès du diagnostic RH
5 facteurs clés doivent être gardés en tête lors d’une démarche de diagnostic RH :
Méthodologie adaptée. Doit convenir à la réalité, à la taille et aux besoins ciblés de l’organisation.
Communication. Avant, pendant et après ! Dans ce genre de démarche, Il vaut mieux communiquer un peu trop que pas assez.
Transparence. En tout temps pour développer la confiance dans le processus.
Rigueur. Une méthode éprouvée, des outils solides et adaptés et une démarche professionnelle. La cohérence stratégique doit être assurée.
Leadership et action. Les bottines doivent suivre les babines ! Des actions doivent être prises rapidement après l’intervention et de façon durable.
Conclusion
Le diagnostic RH vous permet de cibler les véritables enjeux, de connaître votre organisation et de prendre des décisions stratégiques sur des bases solides.
Il vaut mieux prévenir que guérir, notamment en gestion des ressources humaines. Avec le diagnostic RH, les organisations et les leaders mettent en place des conditions gagnantes pour piloter une organisation saine et performante.
Parce qu’un problème bien posé est à moitié résolu !
