Dans certains de mes mandats de climat de travail chez Fika RH, je rencontre des équipes où, en apparence, tout semble bien aller : peu de plaintes, pas de conflit ouvert, un climat poli et fonctionnel.
En creusant un peu, je découvre souvent une accumulation de non-dits. Un conflit balayé sous le tapis depuis huit mois. Un sujet délicat reporté de réunion en réunion. Une personne qu'on n'invite plus parce que « ça complique les choses ».
Une dette conflictuelle s’est accumulée!
L'autrice Liane Davey la définit comme la somme des enjeux non réglés qui devraient être adressés pour que l'équipe avance, mais qui restent tus. Comme une vraie dette, elle porte intérêt : à échéance, elle coûte toujours plus cher que la conversation difficile qu'on a évitée.
Mise en situation : le relevé de compte d'une équipe de huit personnes (cas fictif, représentatif de nos mandats)
Janvier — le premier emprunt. En réunion, deux analystes se contredisent sur qui pilote un livrable. La gestionnaire perçoit le malaise et choisit de passer au point suivant : « on manque de temps, ça va se replacer ». Montant emprunté : une clarification de dix minutes. Solde : un enjeu non réglé.
Février et mars — les petits gestes. L'un cesse de mettre l'autre en copie de ses courriels. L'autre attend la fin de la réunion pour soulever un point qu'il aurait pu nommer devant tout le monde. Un troisième lance un « bon, encore une fois… » que personne ne reprend. Aucun de ces gestes ne justifie à lui seul une conversation. Chacun ajoute une ligne au solde.
Avril — le premier intérêt. Le livrable sort en retard. On discute du retard, jamais de sa cause. La gestionnaire ajuste l'échéancier plutôt que la façon de travailler ensemble : un nouvel emprunt, contracté pour éviter de rembourser le premier.
Juin — le solde change de nature. Le désaccord ne porte plus sur le livrable, mais sur les personnes : « elle ne collabore jamais », « il se mêle de mes dossiers ». La gestionnaire réorganise discrètement les tâches pour qu'ils n'aient plus à travailler ensemble. Le contournement soulage tout le monde — et enseigne à l'équipe qu'ici, ces choses-là ne se règlent pas. Six autres personnes viennent d'apprendre à emprunter.
Octobre — l'échéance. L'équipe s'est scindée en deux clans, deux personnes ont démissionné et une plainte pour incivilité arrive sur le bureau de la gestionnaire.
Le capital emprunté : une clarification de dix minutes en janvier. La facture : un mandat externe en climat de travail, deux recrutements, huit mois de performance amputée. Personne n'a pris de mauvaise décision. Personne n'a refusé de payer. C'est le propre d'une dette conflictuelle : elle se contracte en petites coupures et se rembourse en un seul gros montant.
Trois mécanismes transforment ces petits gestes en dette.
1. Chaque évitement est un emprunt. Les petits emprunts sont souvent invisibles. La dette ne naît pas d'un manque de bonne volonté, mais d'une bonne intention mal dirigée : préserver l'harmonie, ne pas envenimer les choses. Un désaccord mis de côté « le temps que ça se replace », un employé difficile qu'on ne confronte jamais, un « laisse faire, ça n'en vaut pas la peine » : pris séparément, chacun de ces choix se défend. C'est exactement ce qui les rend faciles à répéter; et c'est la répétition, non pas le geste isolé, qui construit la dette.
2. La transformation du conflit. C'est le mécanisme le mieux documenté par la recherche. Un désaccord de tâche non réglé ne reste pas un désaccord de tâche : il migre vers le relationnel. Greer, Jehn et Mannix (2008) ont suivi des équipes dans le temps et montrent que c'est le conflit de processus — qui fait quoi, comment le travail se répartit — laissé sans résolution en début de parcours qui fait augmenter tous les autres types de conflits par la suite, alors que les équipes qui règlent ce conflit initial cassent l'effet. Une autre étude longitudinale, menée auprès de 60 équipes du secteur de la santé, précise que cette migration vers le relationnel survient surtout lorsque l'équipe se perçoit comme peu performante : autrement dit, exactement dans les moments où on a le moins envie d'ouvrir la discussion.
3. Les intérêts composés. Quand le conflit devient relationnel, le coût change de nature. La méta-analyse de De Dreu et Weingart (2003) associe le conflit relationnel à une baisse de la performance et de la satisfaction des équipes et, contre toute attente, elle observe le même lien négatif pour le conflit de tâche, ce qui fragilise l'idée reçue du « bon conflit d'idées » sans coût. Et la dynamique s'autoalimente : Andersson et Pearson (1999) décrivent une spirale d'incivilité où chaque petit manque de respect en justifie un autre, un peu plus appuyé. Le capital emprunté était un désaccord, et ce que l'on rembourse est une relation abîmée.
Bref, chaque décision d'évitement, prise isolément, semble raisonnable. Additionnées sur des mois, elles bâtissent une dette que l'équipe paie collectivement : en productivité, en confiance, parfois en climat de travail toxique.
L'équipe ne nomme presque jamais sa dette conflictuelle. Les signaux qui reviennent le plus souvent dans nos mandats de diagnostic de climat de travail chez Fika RH :
Les mêmes discussions tournent en boucle, réunion après réunion, sans décision claire. Signe qu'un désaccord de fond n'a jamais été nommé.
Des sous-groupes se forment et l'information circule en parallèle. Le conflit de clans se construit tranquillement, une conversation de corridor à la fois.
« On sait bien… », « Bon encore une fois… », « c’est toujours la même chose… »
Le silence s'installe dès qu'un sujet sensible arrive en groupe, et les vraies conversations migrent vers les messages privés. Souvent le premier signal d'un enjeu de sécurité psychologique.
Certaines personnes s'évitent ou communiquent par une tierce personne. Non traitée, cette dynamique peut dériver vers de l'incivilité chronique, voire vers du harcèlement psychologique au travail, non par intention, mais parce que le non-dit a eu le temps de s'envenimer.
Au Québec, la dette conflictuelle n'est plus seulement une question de climat de travail. Depuis le 1er octobre 2025, la Loi 27 oblige les employeurs à intégrer les risques psychosociaux dans leur programme de prévention (20 salariés et plus) ou leur plan d'action en santé et sécurité du travail (moins de 20 salariés).
Autrement dit : une dette qui s'accumule sans intervention est signe de tension et de conflits grandissants, alors elle devient un facteur de risque psychosocial que l'employeur doit documenter.
(Ce survol de la Loi 27 ne constitue pas un avis juridique. Validez la portée exacte de ces obligations auprès d'un juriste en droit du travail avant d'ajuster vos pratiques internes.)
Bonne nouvelle : une dette conflictuelle peut être remboursée! Cependant, cela ne se fait pas d'un coup et demande du courage. Le principe reste le même qu'en finances : on cesse d'abord d'emprunter, puis on rembourse le capital le plus coûteux.
Cesser d'emprunter. Normaliser le conflit comme une composante attendue du travail d'équipe, et non comme le signe que quelque chose ne va pas. Une équipe où l'on peut dire « je ne suis pas d'accord » sans risque cesse de contracter de nouvelles dettes : c'est ce que recouvre la sécurité psychologique décrite par Amy Edmondson (1999) : la conviction partagée qu'on peut prendre un risque interpersonnel — poser une question, admettre une erreur, exprimer un désaccord — sans être pénalisé. Dans son étude de 51 équipes, c'est cette conviction qui sépare les équipes qui apprennent de celles qui se taisent.
Faire l'inventaire. Mettre par écrit les enjeux non réglés qui traînent, avec leur date d'origine. L'exercice surprend : la plupart des équipes découvrent des dossiers ouverts depuis plus d'un an.
Rembourser le plus coûteux d'abord. Ne pas tout aborder en même temps. Une seule conversation, celle qui bloque le plus de choses, dans un espace récurrent prévu à cet effet avant que le dossier devienne une plainte ou une démission.
Pour outiller la conversation elle-même, notre article « Vive les débats ! » propose des mécanismes de débat structuré. L'enjeu ici est en amont : ce n'est pas la qualité de vos débats, c'est le stock de conversations que personne n'a encore eues.
Autrement, quand la dette est déjà lourde, une démarche de médiation ou une intervention externe en climat de travail rétablit un dialogue que l'équipe n'arrive plus à avoir seule. Ce n'est pas un aveu d'échec : c'est la façon la plus rapide d'éviter que la facture grimpe.
Une équipe silencieuse n'est pas nécessairement une équipe en harmonie. C'est parfois une équipe qui accumule, discrètement, une facture qu'elle devra payer.
Plus on attend, plus les intérêts montent : confiance perdue, roulement de personnel, et maintenant obligations de prévention à documenter.
Pour évaluer où en est votre équipe, j'ai préparé un court auto-diagnostic : Votre équipe a-t-elle une dette conflictuelle ?, à télécharger gratuitement plus bas.
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📚 Pour aller plus loin (sources)
● Davey, L. — définition et mécanique de la « dette conflictuelle », voir Avoiding a Conflict Debt at Work, Mediate.com et Conflict Debt, lianedavey.com
●Sur la Loi 27 et les nouvelles obligations des employeurs québécois en matière de risques psychosociaux, voir Loi 27 — L'essentiel à retenir pour les employeurs, Carrefour RH
● Sur la sécurité psychologique et les conflits constructifs en équipe, voir La sécurité psychologique et les « conflits constructifs » : de puissants leviers pour créer un climat de travail sain, Carrefour RH
● Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282. https://doi.org/10.2307/2393638 — distinction entre conflit de tâche et conflit relationnel, à partir de 105 groupes de travail et équipes de gestion.
● Greer, L. L., Jehn, K. A., & Mannix, E. A. (2008). Conflict transformation: A longitudinal investigation of the relationships between different types of intragroup conflict and the moderating role of conflict resolution. Small Group Research, 39(3), 278-302. https://doi.org/10.1177/1046496408317793
●Guenter, H., van Emmerik, H., Schreurs, B., Kuypers, T., van Iterson, A., & Notelaers, G. (2016). When task conflict becomes personal: The impact of perceived team performance. Small Group Research, 47(5), 569-604. https://doi.org/10.1177/1046496416667816 — étude longitudinale à trois temps de mesure auprès de 60 équipes du secteur de la santé.
● De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741
● Andersson, L. M., & Pearson, C. M. (1999). Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24(3), 452-471. https://doi.org/10.5465/amr.1999.2202131 — article conceptuel qui introduit la notion de « spirale d'incivilité ».
● Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999