Risques psychosociaux: comprendre les 3 dimensions de la charge de travail pour mieux agir

La charge de travail est l'un des risques psychosociaux les plus préoccupants pour les clients que nous accompagnons… Par ailleurs, il s'agit de l’un des plus complexes à comprendre.

On en parle souvent comme d’un simple trop-plein de tâches, d’une "to-do list" sans fin, de journées qui débordent. Or, derrière cette impression de saturation se cache une réalité beaucoup plus complexe.

La charge de travail ne se limite pas à la quantité de dossiers à traiter ou au nombre d’heures à fournir. Elle englobe également la complexité du travail, le rythme imposé, les contraintes multiples, les interruptions constantes, la charge émotionnelle, la pression temporelle et l’écart entre ce qui est prévu et ce qui se vit réellement (INSPQ, 2016).

Pour mieux comprendre ce phénomène, le modèle des trois dimensions de la charge de travail (Fournier et al., 2010) offre une grille de lecture particulièrement éclairante. Il distingue la charge prescrite, la charge réelle et la charge vécue. Et c’est précisément à l’intersection de ces trois dimensions que se joue très souvent l’équilibre (ou le déséquilibre) des équipes.

1. La charge prescrite : ce qui est attendu

La charge prescrite correspond à ce qui est défini officiellement par l’organisation. Elle regroupe les objectifs, les responsabilités, les délais, les procédures, les horaires, les quotas, ainsi que les ressources allouées pour accomplir le travail. Elle regroupe donc tout ce qui est écrit noir sur blanc : les descriptions de poste, les plans de travail, les conventions collectives ou les indicateurs de performance.

Elle est généralement visible, mesurable et relativement facile à quantifier : on peut compter le nombre de dossiers, d’appels, de patients, d’élèves dans une classe ou de projets à traiter en fonction d’un temps alloué.

Bien qu’essentiel dans le but de structurer, de planifier et de répartir le travail, elle ne dit pas tout. En effet, même si le travail semble bien balisé sur papier, le quotidien est rarement aussi prévisible.

2. La charge réelle : ce qui se vit au quotidien

La charge réelle correspond au travail tel qu’il s’accompli réellement. C’est ce qui se passe entre la théorie et la pratique, car dans la réalité, le travail est rarement linéaire. Et c’est là que se situent les ajustements invisibles : trouver de l’information manquante, remplacer un collègue absent, composer avec des outils peu adaptés, gérer des priorités qui changent, répondre à des urgences.

Mais chaque obstacle, chaque imprévu ajoute une couche de complexité. Et plus ces contraintes se multiplient, plus l’écart entre le travail prescrit et le travail réel se creuse.

Ainsi, les situations de surcharge découlent rarement d’un seul facteur. Elles émergent d’une combinaison de contraintes organisationnelles, technologiques et humaines qui rendent le travail de plus en plus exigeant. Et elles deviennent visibles ici.

3. La charge vécue : ce qui est ressenti

La charge vécue, c’est la perception subjective de la charge. Il s’agit de la manière dont une personne ressent ce qu’elle doit gérer dans un contexte donné.

Stress, fatigue, impression de toujours courir, sentiment d’inefficacité… ou au contraire, satisfaction, sentiment de compétence, fierté du travail accompli : toutes ces expériences font partie de la charge vécue.

Deux personnes peuvent avoir exactement la même charge prescrite, faire face aux mêmes imprévus, et pourtant vivre leur journée très différemment. Cette perception est influencée par plusieurs facteurs, dont le soutien reçu, la reconnaissance, le sentiment de contrôle, la clarté des priorités, la qualité du climat de travail et le sens attribué aux tâches (Karasek et Theorell, 1990, Huyghebaert et al., 2018).

Trois dimensions, un même travail : l’exemple du facteur

Pour comprendre la dynamique entre ces trois dimensions, imaginons un livreur de colis (inspiré de Brun, 2018).

La charge prescrite, c’est sa tournée quotidienne : le nombre de livraisons à effectuer, l’itinéraire prévu, les délais à respecter. Tout est clair, consigné, mesurable.

• La charge réelle, c’est la même tournée… mais en hiver. Il fait tempête, les routes sont glissantes, les escaliers sont glacés, il est difficile de se stationner et certains clients sont absents. Le même travail, mais dans des conditions beaucoup plus exigeantes.

La charge vécue, c’est ce que le livreur ressent dans cette situation : la fatigue qui monte, la frustration, la peur de ne pas y arriver ou de commettre une erreur.

Ici, la tâche prescrite (livrer des colis) est identique, mais la réalité du terrain transforme complètement l’expérience vécue. Et c’est souvent là que se loge l’incompréhension organisationnelle : on évalue la charge à partir du prescrit, alors que les problèmes émergent du réel et du vécu.

C’est pourquoi les plans d’action se concentrent parfois sur des ajustements périphériques alors que les leviers profonds demeurent intouchés. On agit sur les symptômes plutôt que sur la structure qui les génère.

Agir concrètement : quatre leviers pour prévenir la surcharge

Une fois cette grille de lecture intégrée, la question devient : comment agir concrètement?

1. Rendre visibles les écarts entre prescrit, réel et vécu
   Impliquer les équipes dans l’identification de ces écarts permet de dépasser une lecture strictement quantitative de la charge et d’ancrer l’analyse dans le travail tel qu’il se vit réellement.
2. Repenser la priorisation comme un processus continu
   La charge n’est pas un état figé, mais un équilibre mouvant. Instaurer des points réguliers pour ajuster les priorités, clarifier ce qui est essentiel et ce qui peut attendre favorise une meilleure régulation collective.
3. Intervenir sur l’organisation du travail, pas seulement sur les individus
   Agir efficacement suppose de s’attaquer aux sources structurelles de la surcharge : processus inadéquats, rôles flous, outils contraignants, interruptions constantes ou attentes contradictoires. C’est là que se joue la différence entre une prévention durable et une simple gestion de crise.
4. Outiller les gestionnaires de proximité
   Leur donner le temps, la légitimité et les compétences pour discuter de la charge et reconnaître les signaux faibles constitue un levier central pour prévenir la surcharge avant qu’elle ne s’installe.
   
   

Conclusion : comprendre pour mieux agir

Comprendre la charge de travail à travers ses trois dimensions, c’est se donner les bons outils d’analyse pour intervenir avec justesse.

Planifiez un moment avec votre équipe pour aborder les 3 dimensions de la charge de travail !

📚 Références
ANACT. (2016). Guide sur la charge de travail.
Fournier, P.-S., Montreuil, S., Brun, J.-P., Bilodeau, C., & Villa, J. (2010). Étude exploratoire des facteurs de la charge de travail ayant un impact sur la santé et la sécurité : étude de cas dans le secteur des services (Rapport R-668). IRSST.
Huyghebaert, T., Gillet, N., Audusseau, A., & Fekete, C. (2018). The relationships between workload, job stress, and well-being: The role of perceived organizational support. Journal of Vocational Behavior, 104, 1–13.
INSPQ. (2016). Grille d’évaluation des facteurs de risque psychosociaux au travail.
Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life.
Monarth, H. (2021). Dear Manager, You’re Holding Too Many Meetings. Harvard Business Review.
Wiseman, L. (2021). Is Your Burnout From Too Much Work or Too Little Impact? Harvard Business Review.